CRM戦略の立て方｜「何を達成するか」ではなく「何をどの単位で数えるか」から決める

CRM戦略という言葉で調べると、目的の設定、ペルソナの作成、カスタマージャーニーの作成、KPIの設計、ツールの選定、という順のテンプレートが並びます。手順としては筋が通っていますが、実際には2番目か3番目で止まる会社が多くあります。止まる場所が毎回同じなら、順番のほうを疑ったほうが早いというのがこの記事の立場です。

この記事が扱うのは、営業に関わる人が3〜15人くらいで、顧客情報がExcel・メール・個人の記憶に分かれている状態です。CRMをこれから入れる会社と、入れたが使われていない会社の両方を想定しています。製品の比較や価格の話は扱いません。扱うのは、製品を比べる前に社内で決めておくことです。

なぜ「顧客との関係を強化する」では戦略にならないのか

目的の文が悪いわけではありません。ただ、その文が翌週の何を変えるかを言えないなら、それは戦略ではなく標語です。判定は簡単で、次の2つに答えられるかどうかです。

• その文があることで、営業担当が来週入力する内容はどう変わるか
• その文があることで、週次会議で見る画面と、そこで下す判断はどう変わるか

「顧客との関係を強化する」も「営業を可視化する」も、この2問に答えられません。答えられる形にすると、たとえば「同じ会社への2回目の提案は別の1件として数える」「決裁者と会えていない案件は提案段階へ上げない」といった文になります。抽象度が下がったように見えますが、迷ったときに参照できるのはこちらだけです。CRM戦略を「何をどの単位で数えるか」と読み替えると、決めるべきことが具体的な5項目になります。

CRM戦略は5つを、この順番で決める

5つの項目には依存関係があります。後ろの項目は、前の項目が決まっていないと決められません。順番に意味があるのはそのためです。

1｜何を1件と数えるか

最初に決めるのは、1行が何を表すかです。顧客を1行にするのか、案件を1行にするのか。ここが人によって違うまま入力が始まると、同じ会社に2つ提案したときに金額も次回行動も上書きされ、件数を足しても意味のない数になります。

目安としては、提案内容・金額・導入時期・決裁者のどれかが独立しているなら分け、複数の接点があっても1つの契約判断に収束するならまとめます。この単位の切り方と、段階・確度・停滞をどう組み立てるかは、営業案件管理の設計（ステージ・確度・停滞をどう決めるか）に具体的な表としてまとめてあります。CRM戦略の1つ目は、実質そこで決める話と同じです。この段階ではまだツールを開く必要はなく、直近の20件を並べて「これは1件か2件か」を声に出して決めるだけで足ります。

2｜どうなったら「進んだ」と見なすか

次に、段階を1つ上げてよい条件を決めます。ここでよくあるのが、自社の作業を条件にしてしまうことです。「提案書を作成した」を提案段階の条件にすると、相手が何も返事をしていない案件が前に進んで見えます。条件は、相手側で起きた事実に置きます。提示した、質問が返ってきた、決裁の手順を教えてもらった、といった形です。

同時に、「止まっている」の定義も決めます。更新日から何日、という日数だけの定義は検知には使えますが、責任者が動くための情報になりません。止まっている理由を選択式で持ち、次回行動と期限をセットにします。理由の粒度をどう決めるかは、商談停滞の理由コード設計（滞留日数から次回行動と失注判断へつなぐ）で扱っています。

前進と停滞の定義は表裏です。片方だけ決めると、進んでいないものが「まだ提案中」という名前で残り続けます。

3｜その記録は、誰のどの動作から生まれるか

2で決めた条件は、誰かが記録しなければデータになりません。ここで「空いた時間に入力する」と決めると、運用ルールになりません。既存の業務の中にある動作へ結び付けます。商談が終わって次回の予定を入れるとき、見積を送るとき、電話を切ったとき。人が新しく増やす動作ではなく、すでにやっている動作の直後に置くのが要点です。

項目名・型・選択肢・更新の時点までを表にして固める段階では、CRM構築の進め方（導入前に作るデータ定義書の7項目）がそのまま作業手順になります。CRM戦略の側で決めるのは「誰がいつ触るか」までで、項目の詳細はその次です。

すでにCRMを入れていて入力が続いていない場合は、道具より先にここを見てください。入力されない状態には型があり、CRMが使われない理由（入力されない5つの構造と、直す順番）に整理してあります。不動産の例で書いていますが、構造は業種を問いません。

4｜毎週見る数字を3つに絞る

見ない数字は集めない、と先に決めます。数を増やすほど入力が重くなり、重くなった入力から出てくる数字は信用できなくなります。3つに絞ると、その3つを作るために最低限必要な項目が逆算で決まります。

選び方は、その数字が動いたときに来週の行動が変わるかどうかです。売上見込みの合計だけでは行動が決まらないので、確定した分・受注残・進行中を分けて足します。分け方と、不足額に打ち手を当てる順番は営業パイプライン管理の作り方（段階の入口条件と、着地見込みが足りないときの埋め方）にあります。

入力件数そのものをKPIにするのは避けます。入力件数は増やせてしまうので、増えたことが良いことなのか分からなくなります。

5｜道具を替えるかどうかは、最後に決める

1〜4が決まると、いまの道具で困っていることが具体的に言えるようになります。同時に編集すると上書きされる、履歴が残らない、権限を分けられない、期限の通知を人が見て回っている、他システムとつながらない。この形で言えるようになってから比較を始めると、機能の多さではなく必要条件で選べます。

候補を探す段階では無料CRMおすすめ比較（中小企業が失敗しない選び方と無料版の限界）が、SFAとCRMのどちらから手を付けるか迷う場合はSFAとCRMの違い（「案件の進み方」を見る道具と「顧客との関係」を見る道具）が参考になります。SalesDockでは、道具を入れること自体を目的にはしません。1〜4が決まっていれば、しばらくシートのままでも回ることがあります。

順番を逆から始めると、何が起きるか

実際に多いのは、5から始まる進め方です。製品を決め、管理画面を開き、既定の項目に合わせて運用を考える。この順で進むと、1と2が「その製品の初期設定がそう言っているから」という理由で決まります。決めた本人が理由を説明できないので、現場から「なぜこれを入れるのか」と聞かれたときに答えられません。

4から始まる進め方も似た結末になります。見たい数字を先に並べると、その数字を作るための入力欄が増え続けます。増えた欄は3が決まっていないので、誰がいつ埋めるかが空白のまま必須項目になります。埋められない欄は仮の値で埋まり、数字の信用が落ちます。

どの業務から手を付けるかで迷っている段階なら、3分の事業基盤診断が使えます。選択式の設問に答えると、先に整える業務と、いまは触らない業務が分かれます。分けるところまでで、どのCRM製品が自社に合うかを判定するものではありません。

ペルソナとカスタマージャーニーを先に作ろうとすると止まる

CRM戦略の手順としてペルソナとカスタマージャーニーが置かれているのは、もともと顧客数が多く、行動データが溜まっている会社を想定しているからです。営業が3〜15人の会社が同じ順番でやろうとすると、3つの理由で止まります。

• 材料が社内に無い：顧客像を裏づける記録が、担当者の記憶とメールにしか無い。集める作業自体が数週間かかる
• 誰の案が正しいか決められない：営業ごとに見えている顧客像が違い、擦り合わせる会議が何度も必要になる
• 作っても入力欄が変わらない：できあがった資料と、明日から使う画面のあいだをつなぐ工程が残ったままになる

代わりに置けるのは、直近の受注と失注の実記録です。受注20件と失注20件くらいを並べ、次の3点だけを書き出します。最初に相談された困りごと、決めた人の役割、決まるまでにかかった期間。想像ではなく実際にあったことなので、擦り合わせの会議が要りません。

この3点は、そのまま2の段階条件と4の数字に落ちます。決めた人の役割が分かれば「決裁者を確認済みか」が段階の条件になり、決まるまでの期間が分かれば「何日動いていなければ止まっているのか」の基準になります。ペルソナは、こうした記録が溜まってから、必要になった時点で作れば十分です。

決めた5つは1枚に書いて、読み合わせる

CRM戦略の成果物は、分厚い資料ではなく1枚です。案件の単位、段階を上げてよい条件、入力する人と入力する瞬間、毎週見る3つの数字。この4つが書いてあれば、迷ったときの参照先になります。5つ目の道具の話は、決まるまで空欄で構いません。

書いたら、営業担当に読み上げてもらいます。読んだ本人が自分の言葉で言い換えられない行は、そのままでは運用されません。言い換えられなかった行だけを直します。責任者が書いて配るだけだと、この確認が飛びます。見直す時期も、四半期に1回か営業の人数が変わったときと決めておきます。

CRM戦略が働いているかは、自社の台帳から数える

効果を売上で測ろうとすると、他の要因と混ざって判定できません。決めた1枚が働いているかどうかは、自社の記録から直接数えられる項目で見ます。決めた日に1回数え、3ヶ月後にもう一度数えます。

• 週次会議で開いた案件のうち、次回行動と期限が両方埋まっていた行の割合
• 段階を上げた案件のうち、上げた根拠が相手側の事実で書かれていた件数
• 先週から一度も更新されていない案件の数（減らすのではなく、理由が説明できる状態を目指す）
• 会議用の数字を作るのにかかった時間（誰かが手で集計している時間を含める）

3つ目は減らすことが目的ではありません。止まっている案件がある状態は普通で、問題なのは止まっている理由を誰も説明できないことです。数が同じでも、理由が全件書かれている状態になっていれば前進しています。

来週の一歩：直近の受注1件を、決めた単位で書き直す

全体には手を付けません。直近で受注した案件を1件選び、いま決めようとしている単位で書き直します。1行に収まるか、2行に分かれるか。どの時点で段階が上がったのか。その記録は誰が、どの動作のときに書けたはずだったのか。

1件を通すと、決めきれていない箇所が具体的に出てきます。多いのは、段階を上げた根拠が「担当者がそう感じた」しか残っていないことと、入力する瞬間が業務のどこにも無いことの2つです。出てきた箇所だけを直してから、次の1件に進みます。何件か書き直すと、決めた条件のうち実際には使われないものが見えてきます。その時点で1枚を削ります。増やすより削るほうが、運用は続きます。

よくある質問