ai 導入 中小企業 社内体制｜情シスがいない会社の担当と役割

AI導入の相談で「まず体制を作らないと」という話になると、たいてい止まる。情報システム部門がない、詳しい人がいない、片手間では無理だ、という順に理由が並ぶ。ただ、実際に進んでいる会社を見ると、専任のAI担当を置いているところは多くない。動いているのは、役割が4つに分かれていて、それぞれに名前が入っている会社だ。この記事では、専任を置かずに回すための役割の割り振りを整理する。

体制が無いのではなく、役割が1人に寄っている

中小企業でよくあるのは、体制が空っぽの状態ではない。むしろ逆で、4つの役割が全部社長に乗っている。何をやるか決めるのも社長、業務の流れを説明できるのも社長、実際に触るのも社長、どう決めたかを覚えているのも社長。この状態は最初のうち速い。誰にも確認を取らずに進むので、1ヶ月で形になることもある。

止まるのは2ヶ月目からだ。社長の時間が別の案件に取られた瞬間、4つ全部が同時に停止する。現場は待つしかない。待っているうちに元の手順へ戻り、戻ったことを誰も報告しない。数ヶ月後に「あれ、どうなった」と聞くと、誰も使っていないことが分かる。

つまり必要なのは、人を増やすことではなく役割を分けることだ。分けたうえで、社長が抱えるのを1つか2つに減らす。

必要な役割は4つ

4人必要という話ではない。2人でも成立する。ただし1人が3つ以上を持つと、忙しい週に飛ぶ。特に4つ目の「記録を持つ人」は、他の役割と兼ねると必ず後回しになるので、できれば別の人に振る。

このうち外に出しやすいのは3つ目だけだ。1つ目は経営判断なので出せない。2つ目は現場しか知らない。4つ目は自社に残さないと、契約が終わった時点で何も残らない。支援先とどう分担するかはAI導入 支援会社の選び方の範囲の表とあわせて見ると決めやすい。

兼任で回すときの3つの約束

兼任は現実的な選択だが、そのまま任せると日常業務に飲まれる。守るのは3つだけでいい。

1. 業務時間として枠を取る。月に数時間を、既存の定例の後ろに固定する。「空いたときにやる」は発生しない。空く時間は永久に来ない
2. 評価の対象に入れる。本業の数字だけで評価される人に頼むと、合理的な判断としてこちらが後回しになる。時間を使ったことが不利にならない状態を作る
3. 報告の相手を決める。誰に何を報告すれば「やった」ことになるのかを決める。報告先が無い作業は、進んでいるかどうかを誰も把握できない

この3つは、AIに限らず新しい取り組みを社内で回すときの条件と同じだ。特別なことをしているつもりがないほうが、たいてい続く。

社長が抜けられる条件

最終的に目指すのは、社長の関与が月1回の見直しだけになる状態だ。そこに向かうときの順番は決まっている。

1. 記録を先に手放す。決めたことを別の人が書く。社長の頭の中にある限り、他の役割も戻ってくる
2. 手を動かす役割を渡す。設定や試行を他の人に移す。ここは失敗しても取り返せるので、渡しやすい
3. 業務の説明を現場に返す。社長が現場より詳しい状態は、それ自体が属人化の兆候。ベテランが説明できる形にする
4. 決める役割だけ持つ。月1回、続けるか変えるかを判断する。ここは最後まで社長に残る

この順番を逆にする、つまり決定だけを先に人に渡すと、判断の基準が分からないまま進んで戻ってくる。渡す順番は、記録・実作業・説明・決定の順で、決定がいちばん最後になる。

人を採るか、外に出すか

体制の話をすると、AI担当を採用するかどうかの検討になることがある。ここは、上の4つのどれが足りないかで判断が変わる。

• 足りないのが「手を動かす人」だけなら、採用は急がない。外部に出せる役割なので、まず外で回して、必要になってから採る
• 足りないのが「業務を説明する人」なら、採用しても解決しない。自社の業務を知っている人は、入社してすぐには生まれない
• 足りないのが「記録を持つ人」なら、既存の管理部門に振れることが多い。新しい人を採るより早い

採用と外部活用の比較そのものはAI顧問と社員採用の比較で扱っている。ここでは、採る前に「4つのどこが空いているか」を確かめる話に留める。空いている場所が分からないまま採用すると、入った人が最初にやるのは社内の業務を聞き取る作業になり、それは自社側の時間を使う。

よくある質問